Introducción

El tema de la clase anterior puede demostrar algunos de los retos a los que se enfrentan los equipos de análisis de datos. Dependiendo del ámbito en el que opere la organización, ésta puede recurrir a consultores externos para llevar a cabo estos análisis. En la práctica, la organización puede recurrir a la contratación de equipos externos para trabajar en diversas áreas de su negocio. Saber identificar los momentos y las áreas en que se necesitan equipos externos o cuándo la mejor opción es utilizar y contratar personas internas es estratégico para las organizaciones. En esta clase discutiremos un poco sobre las competencias de los equipos y cómo podemos reducir los sesgos en la selección de personas para trabajar en la organización.  

Gestión de Equipos

Sin duda, la gestión de personas y la creación de un equipo con todas las competencias necesarias son actividades que suponen un reto para los directivos de cualquier organización. Cada vez más los equipos necesitan tener varias habilidades y estar preparados para lidiar con un mundo cada vez más volátil, incierto, complejo y ambiguo, características representadas en la literatura por el acrónimo VUCA. 

Los problemas relacionados con la rotación de personal, así como la dificultad para obtener las competencias necesarias, hacen que la organización tenga que recurrir a diferentes mecanismos para contratar talento para sus equipos: contratar nuevos empleados, llevar a cabo contrataciones internas y subcontratar.

Contratar nuevos empleados 

Esta opción exige presupuesto y personal. Si la nueva contratación es para reemplazar a alguien que se fue, es probable que ya haya presupuesto disponible; de lo contrario, la contratación puede depender de la decisión gerencial de otros niveles jerárquicos de la organización, y esto aumenta el tiempo que el equipo permanecerá sin personal (Stubbs, 2013).

Después de la contratación, es necesario considerar el período de inducción del empleado al nuevo contexto y actividades. Además, encontrar al candidato ideal con todas las competencias necesarias puede ser bastante difícil, lo que convierte esta contratación en un proceso que requiere mucho tiempo (Stubbs, 2013).

Realizar contrataciones internas

Una opción más rápida es buscar empleados dentro de la propia organización y aprovechar el talento interno, que puede estar en otros departamentos o proyectos. Aunque haya un coste de traslado, es probable que el nuevo empleado tenga un proceso de adaptación rápido (Stubbs, 2013). 

Externalizar

Muchas veces la opción más viable para la organización es contratar empleados externos. Esta elección puede traer ventajas al equipo, ya que puede aprovechar el know-how de esta nueva persona que, probablemente, está o ya ha estado involucrada en proyectos en otras empresas y puede aportar una visión diferente a la organización sobre lo que se está haciendo en el mercado. 

Mejorar las decisiones de contratación

Como decíamos, las personas son el principal activo de las organizaciones, por lo que la decisión de contratar a una persona para el equipo se convierte en una de las más importantes que debe tomar la empresa. No es infrecuente que, tras pasar por una primera criba, el principal método de selección de candidatos para un puesto vacante sea la entrevista no estructurada. Los psicólogos han debatido sobre la eficacia de este método de selección para predecir el futuro rendimiento laboral y las investigaciones no arrojan resultados muy favorables, ya que los resultados muestran que las entrevistas de trabajo sólo pueden predecir el 14% de la variabilidad en el rendimiento laboral de los empleados. En realidad, pocas herramientas pueden hacer esta predicción con exactitud y, sin embargo, las organizaciones siguen persistiendo en el uso de las entrevistas de trabajo. Pero ¿cuál es la explicación? La creencia de que las entrevistas de trabajo son un buen método de selección se basa en sesgos cognitivos (Bazerman; Moore, 2014).

Heurística de la Disponibilidad

Esta heurística está relacionada con el hecho de que los entrevistadores pueden creer que saben lo que garantiza un rendimiento superior de los empleados, pero en realidad la información de que disponen es bastante imperfecta. En la práctica, pocas empresas se preocupan efectivamente por recopilar datos útiles sobre las características que sus empleados necesitan para tener éxito en puestos específicos de la organización. En este sentido, es muy habitual que los directivos recurran a su intuición para determinar si un candidato a un puesto de trabajo reúne o no las cualidades necesarias para el éxito (Bazerman; Moore, 2014).

Heurística del afecto 

Infelizmente, a partir de un rápido análisis de características superficiales como cuestiones físicas, acciones y similitudes, una persona puede juzgar si le gustan o no los demás. Y el gran problema radica en que rara vez un directivo reevalúa sus primeras impresiones durante el transcurso de la entrevista. Normalmente, los directivos "afirman que las entrevistas les permiten evaluar la 'adecuación' de un candidato potencial a la empresa, pero esta evaluación no suele basarse en una medición sistemática de las cualidades del candidato, y es poco más que la respuesta afectiva intuitiva del entrevistador" (Bazerman; Moore, 2014, p. 340).

Representatividad

Cuando se recurre a la intuición, los directivos relacionan el hecho de que, si habla coherentemente de cuáles son sus objetivos, de la empresa o del puesto a cubrir, obtendrá buenos resultados en el trabajo. Sin embargo, en la mayoría de los puestos, el rendimiento en la entrevista guarda poca relación con el rendimiento real en el trabajo. 

Heurística de la confirmación

Tal vez se pregunte: "¿cuál es el mejor método para reclutar y seleccionar personas para el equipo?". Lo ideal es que las entrevistas para un mismo puesto las realice el mismo entrevistador y que se hagan las mismas preguntas a todos los candidatos. Además, pueden utilizarse pruebas formales de comportamiento e inteligencia. Los datos resultantes de las pruebas y las entrevistas pueden utilizarse para alimentar el análisis de regresión, haciendo que el proceso sea menos susceptible de sesgo.

En Resumen

En esta clase ha aprendido que gestionar y crear un equipo con las competencias necesarias puede no ser una tarea fácil y que el directivo tiene tres posibilidades: contratar a un nuevo empleado, realizar una contratación interna o subcontratar. También has aprendido que el proceso de selección de personas, especialmente con entrevistas, puede dar lugar a sesgos relacionados con la heurística de disponibilidad, la heurística de afecto, la heurística de representatividad y la heurística de confirmación. Por ello, es importante que las entrevistas para un mismo puesto las realice el mismo entrevistador y que se hagan las mismas preguntas a todos los candidatos. Además, pueden utilizarse pruebas formales de comportamiento e inteligencia. Los datos resultantes de las pruebas y las entrevistas pueden utilizarse para alimentar el análisis de regresión, haciendo que el proceso sea menos susceptible de sesgo.